做企業(yè)最關(guān)鍵的問題是什么？
很顯然，不應(yīng)該是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，而應(yīng)以市場為導(dǎo)向。如果是前者，只會沾沾自喜滿足于所謂的技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢上，而忽略市場效應(yīng)，而后者則是立足于市場需求，充分挖掘企業(yè)或產(chǎn)品自身的利益點，并最終取得消費認同的最現(xiàn)實做法。
目前，有些企業(yè)成功了，但不知道具體是怎么成功的，究其原因很大層面上是機會主義主導(dǎo)所致，其領(lǐng)頭人憑著自身良好的悟性，敏銳的感覺再加上超強的勇氣，成功的就賺到了第一桶金，但時至今日，類似這樣的成功方法概率只會越來越低。也因此，不少企業(yè)開始關(guān)心起自身發(fā)展的戰(zhàn)略來。
實際上，企業(yè)戰(zhàn)略說到底就是在資源與能力與所處的環(huán)境相一致的情況下的一個目標(biāo)，這個目標(biāo)是一個企業(yè)的行動綱領(lǐng)。當(dāng)然，不管你是什么樣類型的企業(yè)，是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)還是守業(yè)型企業(yè)、是高科技企業(yè)還是傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)，都必須需要制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。
可是許多企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，往往脫離了特定的社會環(huán)境和市場環(huán)境，后腦勺一拍就有所謂的戰(zhàn)略了，更沒有分析行業(yè)所處的宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境以及競爭對手分析。誠然，在很多時候，作為是眾多企業(yè)中一個小小規(guī)模的企業(yè)是絕大部分，通常都會采用跟隨戰(zhàn)略，大的環(huán)境的因素一般不太明顯，這包括國家政策、GDP等，關(guān)鍵是得把握一個“勢”，從整體把握行業(yè)的趨勢和機會。
很多企業(yè)到了這個時候，產(chǎn)品線已經(jīng)嚴重老化，并且很多產(chǎn)品都是幾年甚至十年前研發(fā)生產(chǎn)的，他們都在努力找尋企業(yè)長遠發(fā)展的方法，經(jīng)營者們整天想著的就是如何向營銷要效益，如何轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，從多方面挖掘潛力，提高自身的效益。
產(chǎn)品是形，品牌是魂。
在品牌的生存發(fā)展之路上，常人的慣性思維中都還停留在需要千錘百煉、持之以恒付諸大量心血和努力層面。誠然，從一個產(chǎn)品演化成為商品直至塑造成品牌，是一個紛繁復(fù)雜的過程，它需要一代人甚至幾代人的汗淚行舟，風(fēng)雨兼程。努力是那個時代奮斗的縮影，時至今日，品牌的機會成本是否更應(yīng)該講究效率呢。
隨著市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展和競爭加劇，同質(zhì)化產(chǎn)品引發(fā)的是市場的被動和需求的盲目，沒有品牌就是等死，想必許多老板都有刻骨銘心的體會。戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌提升、管理重塑等已被眾多企業(yè)提到議事日程上來。其中，就其企業(yè)核心競爭優(yōu)勢之一的品牌來說，它所支撐的必將是強大的市場基礎(chǔ)。
有道是，在這“大魚吃小魚，快魚吃慢魚”的時-業(yè)務(wù)員網(wǎng)-代，已沒有更多的時間讓我們來默默耕耘，日出而作，日落而息了。自從幾年前國美并購永樂成為家電連鎖業(yè)特大新聞事件一樣，蘇寧的總裁孫為民曾講過這么一句話，如今已到了“大魚吃大魚”的時代了。
由此可見，無論是重組、并購等背后體現(xiàn)出的強大資本力量作用還是日新月異的變化通過逼迫企業(yè)如何學(xué)會求生，再加上刀光劍影不斷演繹江湖風(fēng)云的現(xiàn)實，我們的許多企業(yè)應(yīng)該清醒頭腦明確目標(biāo)，把更多的時間精力用在如何在殘酷的拼殺中走出一條屬于自己的路，因此整合資源包括重組并購，共建聯(lián)盟、企商互動等多種方式往往能縮短品牌導(dǎo)入的路徑，千萬不能再犯以往那種只知埋頭拉車，不知抬頭看路的錯誤了。
君不見，在我們周圍，眾多企業(yè)市場勤勤懇懇運作幾十年，但時至今日產(chǎn)品仍默默無聞，更不用談什么品牌了，什么原因？
只有主觀的努力有時甚至是一意孤行的堂吉訶德式的做派而恰恰不知道行業(yè)的運作客觀規(guī)律和市場需求的多元帶來了更多的選擇，而他們恰恰就在眾多的選擇中只知蠻干而迷失了方向。有些企業(yè)財大氣粗，多年的市場積累已成就了品牌，但當(dāng)他們進軍其它行業(yè)時，往往缺乏選擇，不會選擇，不知怎樣選擇，只以為憑借自身的實力與資源，人脈底子就能刀槍不入，最后恰恰遭遇了泰坦尼克號的悲劇。
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